Utdrag ur Management Review December 2019

Inför 2020

Inför årskiftet har Management Review haft en serie med tillbakablickar över vad som hänt inom området sedan millenieskiftet. Inför 2020 har vi tyckt att det har varit viktigt att blicka tillbaka och reflektera över vad som hänt i syfte att skapa en förståelse för var vi är och vart vi är på väg inom området. I serien Inför 2020 har vi därför givit i uppdrag åt ett antal skribenter att belysa några av de händelser och trendbrott som påverkat synen på företag och företagande hittills under 2000-talet.

I ett e-mejl till redaktionen frågade någon läsare vad som egentligen är magiskt med årtalet 2020. Det är ursprungligen en term bland optiker i England och USA som betyder att om man har en 20/20 syn har man inget synfel utan ser utmärkt. Alla strävar vi väl efter denna okorrigerade klarsyn som symboliskt står bakom nästa hörn. För att sammanfatta vad vi har skrivit i denna spalt under året gör vi nu en liten resumé.

År 2004 - året då IT blev riktigt stort och därmed osynligt
Namnet på personen som strök under slutet på IT-eran är Nicholas Carr, känd för att ha skrivit artikeln "IT Doesn't Matter" i Harvard Business Review och därefter boken "Does IT Matter?". Nicholas tog teknikhistorien som utgångspunkt och påpekade att all teknik och infrastrukturbyggande går igenom faser och blir vid någon tidpunkt så självklar och integrerad att den inte längre har ett strategiskt och långsiktigt värde i sig själv. I ruinerna av IT-yran huserade vid denna tidpunkt en stark religiositet runt frågan bland IT-analytiker och Carr blev nästan lynchad vid en konferens i San Francisco 2009. Den kontroversiella diskussionen noterades knappt i högre chefskretsar och de få som kommenterade diskussionen förstod egentligen inte vad som var så kontroversiellt. Carr hade bara påpekat vad de själva kommit fram till långt tidigare - IT är en teknik som bildar en infrastruktur som inte kan användas eller analyseras utan sitt sammanhang, precis som glödlampan eller elmotorn.

År 2011 - renässans för relationen mellan företag och samhälle
Under en period efter 1989 saknades ett samhälleligt mothåll mot de globala marknadskrafterna. I jakten på minskade kostnader agerade de globala företagen allt oftare utan att ta hänsyn till varken sociala eller etiska konskvenser. Problemet underströks av att filmen "The Corporation" släpptes under 2004 där det stod klart att dagens företag till sin natur agerade som psykopatiska människor - enbart styrda av orsak och verkan helt utan reflektion eller känslor. En annan drivkraft var att klyftan mellan de stora företagen och resten ökade. De små och medelstora företagen som fortfarande var beroende av nationella marknader fick en svår tid när bl a Kina påverkade råvarumarknaden med höga energipriser och en svag euro och dollar som resultat. Nya former av samhälleligt företagande började dyka upp och existensiella frågor florerade. Mycket cirklade runt företagens relation till samhället och hur dessa symbiotiskt borde fungera ihop för att skapa en konkurrenskraft och uthållighet. Fler och fler företag med andra drivkrafter än ren vinst startade. Inom miljöområdet var nu de flesta länderna - utom USA - överens om att människan var orsaken till den globala uppvärmningen. Denna insikt underströk bara behovet av att företag behövde samverka med sin omgivning. En våg av olika globala initativ startade där FN och EU tog ledningen med flera miljardprojekt - både till forskning och skapandet av stora samarbetsprojekt.

....

Outsourcing - Är kostnadsjakt den verkliga orsaken?

Outsourcing och offshore outsourcing är två begrepp som används allt oftare. De innebär kortfattat att företag lägger ut delar av sin verksamhet och istället betalar ett företag för att få tjänsten utförd. På en globaliserad marknad med olika förutsättningar vad gäller lön, sociala förmåner och andra kostnader handlar denna outsourcing allt mer om att jobbet utförs i ett låglöneland. Det främsta argumenten för att flytta ut en del av sin verksamhet brukar vara:

• att minska kostnader
  
• att reducera komplexitet och behovet av managementkapacitet i den egna verksamheten
  
• att få ett tydligare gränssnitt där kvalitetsnivån kan sättas i avtalet
  

Det är lätt att inse att dessa argument är starka och dessutom upplevs som än starkare när konjunkturen är låg och lönsamheten pressad.

Om man är lite sunt misstänksam mot självklara sanningar undrar man förstås om detta är hela sanningen. När jag häromdagen plöjde igenom mina nyhetsbrev som jag prenumerar på och där outsourcing är att ganska poplärt ämne slår mig en helt annan tanke. Orsaken kanske är att vi inte själva är kapabla att utföra jobbet? Vän av ordning och sunt förnuft ställer förstås direkt motfrågan: skulle inte vi som är kapabla att t ex utveckla JAS Gripen vara kapabla att klara dessa uppgifter själva? Nej, kanske inte och det kanske inte är så konstigt om man ser på den förändring som har skett och alltjämt fortgår. Jag pratar om den ständigt ökande komplexitet som gör vårt arbete allt svårare.

Den externa komplexiteten ökar

Kundrelationen allt mer utmanande
Kunderna vill inte längre hanteras som grupper utan som individer. Den tydliga orsak är att de inte heller är varken kategoriserbara eller förutsägbara eftersom det numera är en stark inneboende drivkraft att ständigt utveckla sin unika identitet genom bl a sin konsumtion. Detta ökar förstås behovet dramatiskt av täta kundrelationer och initierad kunskap om kundernas föränderliga värderingar och beteende. Effekten av denna nya mer komplexa relation drabbar oss som konsumenter dagligen i den formliga explosionen av medlemsklubbar och kundenkäter. Företagen satsar på bred front för att komma oss närmare och skapa en relation. Att de flesta hem redan är fyllda med prylar och marknaderna mättade gör dessutom att man som företag måste ta till allt mer innovativa knep för att få kunden att öppna plånboken. En plånbok som dessutom inte längre bara hamnar på noll vid månadens slut utan numera ständigt befinner sig på minus. En allt större del av produkterna köps nämligen med morgondagens pengar vilket även gör att många erbjudandet numera självklart är paketerade med en finansieringslösning.

Allt mer samarbete mellan organisationer
När företagen inte når den mängd kunder de tycker att de måste nå försöker man uppnå detta genom att köpa in sig i andra företags existerande kundbas. Allt oftare skapar man gemensamma produktpaket i en strävan att skapa ett bättre och mer attraktivt erbjudande till den gemensam kundbasen. Detta skapar allianser och samarbeten främst i marknadsleden och i försäljningen. Inom produktutveckling och produktion sker också allt fler samarbeten. Inom allt fler områden krävs ny kunskap som tidigare inte varit relevant. Ett exempel är kunskap inom IT, telematik och inbyggda system som numera krävs i all fordonsindustriell verksamhet. För att tillräckligt snabbt få tag i ny nödvändig kunskap behöver man utveckla strategiska samarbeten, ta hjälp av konsultföretag eller samarbeta med universitet eller institut. Ytterligare en källa till nya samarbeten är den strävan mot kärnverksamheten som många företag har. I den processen låter man de verksamheter som man inte är bäst på eller inte är av strategisk betydelse skötas av någon annan. Ytterligheten av detta är något som numera kallas virtuell integration där flera företag bidrar med olika delar, men till synes i en och samma process. Ett exempel på detta kan vara när underleverantörens konstruktörer är med i sin kunds produktion för att förstå vad som händer och direkt kan ändra lite på konstruktionen om det skulle krävas. Ytterligare bakomliggande orsak till många samarbeten är de rent taktiska samarbeten som låser upp resurser, stänger ute konkurrenter eller samlar det tillgängliga kapital för att slå en tredje konkurrent.

Att ha goda relationer till både samhälle och investerare blir en allt svårare balansakt
I den allt mer utbredda diskussionen om miljö, etik och socialt ansvar måste företag syssla med en allt svårare balansakt. Globala intresseorganisationer och press bevakar de direkta konsekvenserna, kunderna ställer svåra frågor och konsumerar till viss del i enlighet med sina ideal och investerare är mer än någonsin intresserade av kortsiktig avkastning.

Den interna komplexiteten ökar

Kundrelationen driver en intern komplexitet
När kundrelationer och säljprocesser blir allt mer komplexa sprids effekterna snart till både produktutveckling, produktion, marknadsföring och försäljning, ja i stort sett hela företaget. Många företag har idag till och med uttalade program för att vara mer kunddrivna.

Produkter och tjänster blir mer komplicerade
På den tekniska sidan finns som antytts ovan också starka drivkrafter som ökar komplexiteten. Det är få produkter eller tjänster som inte drivs av en ständig utveckling av funktionalitet eller i form av olika anpassningar. Dels upplevs nya funktioner som ett krav från kunderna, dels anses ofta konkurrenssituationen kräva att all tillgänglig ny teknik måste användas i syfte att rationalisera, effektivisera och utveckla både processer och produkter. En annan orsak är inte sällan att produktutvecklingsenheterna är så stora och självgående att de till sin natur själva driver på utvecklingen och måste ibland snarare stoppas än uppmuntras.

Medarbetarna har ändrat karaktär
De som skall göra detta dvs företagets anställda har dessutom ändrat karaktär under perioden efter andra världskriget. Tidigare bestod majoriteten av företagens personal av lågutbildade görare som kunde kommenderas att göra si eller så. Idag är situationen helt annorlunda och de flesta lågkvalificerade arbeten har antingen automatiserats eller outsourcats. Kvar är välutbildade personer med både analysförmåga, krav på personlig utveckling och i allt ökande grad allt större krav på att få var med och påverka företagets utveckling. De är mer av typen kunskapsarbetare som agerar som självständiga aktörer och väljer vilket företag som ger dem bäst arbetssituation.

En ökande komplexitet - organisationer får allt sämre förmåga att exekvera

Om både den externa och den interna komplexiteten ökar över någon viss gräns uppnår ett tillstånd där ingenting är planeringsbart eller förutsägbart. En organisation som befinner sig i ett sådant tillstånd och därmed kontinuerligt söker sin identitet och hela tiden ändrar form, är inte en exekverande maskin - den kan troligtvis inte ens kallas en organisation. Det är svårt att säga om vi har nått den gränsen än men många skulle vittna om att vi rör oss stadigt i den riktningen, snabbt accelererat av utvecklingen inom transport- och kommunikationstekniken. Svårigheten att ta reda på om vi nått den magiska gränsen beror på att alla delarna i en sådan organisation kommer att leva sitt eget liv väldigt länge. Dagens stora företag kan därför redan ha tappat förmågan att samordnat exekvera och skulle kanske bättre kunna liknas vid svärmar eller samhällen där begreppet övergripande mål inte längre kan användas. Begreppet har nämligen inte någon mening i en svärm. Vad är de stora satsningarna på ISO-9000, TQM, BPR, Balanced Scorecard och Six Sigma (för att bara nämna några) om inte desperata försök att få det vi kallar företag att förbli organisationer och öka förmågan att exekvera - att bli mer maskinlika? Resultatet verkar dock inte varit speciellt lyckat och många företag har numera ärrliknande spår av alla de nämnda metoderna. Ett slående exempel på att vi redan nu kan vara ganska nära gränsen är att det i större organisationer ofta är oklart vilken organisationsform man egentligen har. Många av de anställda har upptäckt att de arbetar både i en funktionell hierarkisk organisationen, en projektorganisationen, en processorganisationen och ett eller flera nätverk samtidigt.

Ytterligare en symptom skulle kunna vara att vi outsourcar de exekverande funktionerna till mindre utvecklade länder. Argumentationen handlar förstås om att det är billigare och att kvaliteten numera är tillräckligt bra, men det skulle också kunna vara så att dessa länder har en förmåga vi har tappat - även om vi inte vill inse det själva.

Jag tror att insikten om den ständigt ökande komplexiteten och dess konsekvenser kan få långtgående strategiska konsekvenser för hur vi borde förhålla oss till oss själva och de länder och företag vi köper tjänster ifrån. Frågor som: vilka nya mål skall vi egentligen sätta upp för vår framtida utveckling? Hur skall vi organisera våra företag? Vad skall vi försörja oss på i Sverige om 20-50 år? Om ca 20 år kommer dagens dagisbarn att träda in på arbetsmarknaden - vilka förutsättningar ger vi dom idag?

Den spelande generationens frammarsch

I boken Managing the Gamer Generation beskriver författarna hur den generation som är uppväxta med datorspel ser världen. Hur har deras värderingar och syn på världen utvecklats och vilka konsekvenser kommer detta att få i framtiden? Författarna noterar att t ex att komplexitet och lärande hanteras genom att försöka om och om igen, lite annorlunda varje gång. I en spelsituation har man har ju flera liv och tränas i att gång på gång försöka tills man lyckas. Manliga spelare, vilka i dagsläget utgör majoriteten, tenderar att världen mer i svart och vitt. Med spel som Sims har även tjejerna börjat spela och det återstår att se om liknande förändring i synsätt kan spåras där. Som kontrast till en mer digital syn på världen har de en betydligt bredare allmänkunskap. En sak är uppenbar, är något tråkigt går dom därifrån - antingen fysiskt eller mentalt - för något dom har krav på är utmaningar och upplevelser.

Vilka effekter kommer denna generation få i företagen? När kommer den spelande generation att hamna i de högsta ledningsposterna, och vad händer då?

Intervju med en av författarna